인공지능과 자동화 시대에 지식 근로자의 생산성을 높이는 방법

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yundream
2023-04-04
2023-04-04
1984

## 생산성 
"열심히 일하지 말라", "코드를 만들기 전에 생각하라" 라는 말은 소프트웨어 엔지니어링 쪽에는 30년전부터 전해내려오는 격언이다. 열심히 일하기 전에 **열심히 일할 수 있는 방법을 찾는 일을 먼저**하라는 이야기다.

하지만 사람은 본능적으로 생각하기 전에 몸을 움직이려고 한다. 그 이유는 크게 2가지로 요약할 수 있다. 
1. 복리의 마법을 이해하지 못한다.
2. 자동화된 시스템(기계,프로세스) 강력함을 이해하지 못한다.

![](https://miro.medium.com/v2/resize:fit:498/0*90-KBXtzAq6BTkq5)

위의 그림을 보자. 이 글을 읽고 있는 당신은 "나는 수레를 이용하는 사람"이라고 생각할 것이다. 위 그림에서 무엇을 느낄 수 있을까 ?
1. 짐을 나르고 있는 사람은 열심히 일하고 있다.
2. 수레의 사용법을 알고 있는 노동자는 설렁 설렁 놀고 있다. 게다가 이기적인 사람이다. 같이 들어주면 되잖아!! 
물론 이렇게 생각하지는 않을 것이다. 우리는 바보처럼 일하지 않고 2번과 같이 효과적으로 일하는 사람(혹은 일하는 법을 알려주는 사람)이 되어야 겠다고 생각한다.

만약 당신이 이미 열심히 일하고 있다고 생각하면, 지금 일을 멈추고 "저 짐꾼 처럼 일하고 있는 것은 아닌지"를 생각해봐야 한다. 우리는 훨씬 더 생산적일 수 있으며, 워라벨을 지키면서도 성과를 만들어낼 수 있다.

## 왜 우리는 효율적으로 일하지 못할까 ?
왜 우리는 효율적으로 일하지 못할까. 즉 높은 생산성을 발휘하지 못할까 ? 아래와 같은 악순환에서 그 이유를 찾을 수 있다.
1. 생산성을 개선할 수 있는 기회가 있는데, 이를 보지못하고 있다.
2. 따라서 의도적이고 지속적인 개선에 시간을 쓰지 않는다. 
3. 결과적으로 생산성은 개선되지 않으며, 개선할 것이 없다는 초기 믿음을 강화한다.
4. 하던대로 열심히 일한다.

여기에 대해서는 많은 변명거리가 있을 것이다. "저도 알고 있습니다. 하지만 그럴 시간이 없어요. 회사와 팀은 그런걸 중요하게 생각하지 않습니다. 그냥 열심히 일하는 것처럼 보이는 것을 좋아해요." 이해한다. 그렇다면 당신은 둘 중 하나를 선택해야 한다.
1. 그냥 그렇게 하루하루 보내거나 
2. 내가 하는 일부터 효율적으로 만들고 이러한 문화가 구축되는걸 지켜보거나.

생산성은 결국 직장문화와도 연결되어 있다. 이러한 문화를 가진 직장은 아래와 같이 생각하고 움직인다.
1. 개선할 수 있는 잠재력을 과소평가한다: 보통 말로만 생산성 노래를 부른다.
2. 조직의 생산성을 과대평가한다: 그 방법도 좋지만 지금도 그리 나쁘지는 않다고 말한다.
3. 지속적이고 점진적인 개선의 힘을 과소평가한다: 좋은건 알겠는데 그것을 할 시간이 없다고 말한다.
4. 시스템과 프로세스의 개선이 무엇을 의미하는지 모른다: 야근을 하는 것은 눈에 보이지만 시스템과 프로세스는 눈에 보이질 않는다. 눈에 보이지 않으니 측정할 수 없고, 측정할 수 없으니 노는 것 같아서 불안하고 그렇다고 측정할 수 있는 시스템을 만드는 건 힘들고.

## 생산성은 기하급수적으로 증가할 수 있다.

> 20세기에 경영시스템에 가장 중요하게 그리고 혁심적으로 기여한 사건은 육체 노동자의 생산성이 50배로 증가한 사건입니다. - 피터 드러커

이게 가능한 일일까 ? Microsoft office가 설치된 노트북을 가진 직원은 1960년 방을 가득채운 50명보다 더 많은 일을 할 수 있다. 펌프와 파이프를 이용해서 상수도 시스템을 만들면, 근육과 물 양동이를 이용하는 것보다 수백배 더 효과적으로 물을 공급할 수 있다.

*프레더릭 윈즐로 테일러(Frederick Winslow Taylor)* 는 1911년 55세의 나이에 그의 대작인 **과학적 관리의 원칙(The Principles of Scientific Management)** 을 통해서 육체 노동자의 생산성을 50배로 증가시킬 수 있음을 증명해냈다.

![Talor System](https://docs.google.com/drawings/d/e/2PACX-1vTp9RORTPXKxgHDWOcwBvQ2VWs4012LWcuHrOmnr_yeBk1QRT3acn6-WBtv4goxN_QRZqbxjRwF1W5C/pub?w=934&h=616)

테일러의 핵심 원칙은 아래와 같다.
* 작업을 마이크로 작업으로 분류한다: 모든 프로젝트는 최소한의 작업단위로 분류한다. 이렇게하면 전체작업의 분량과 작업에 대한 진척, 작업에 대한 역할할당등에 대한 가시성을 확보할 수 있다.
* 작업의 길이 검토: 각 작업을 완료하는데 걸리는 시간을 측정한다. 일반적으로 1분 단위로 측정한다.
* 최선의 방법을 찾을 때까지 최적화: 최선의 방법을 찾기 위해서 가설을 세우고 테스트하여 각 작업의 효율성과 오버헤드를 찾아내서 개선한다. 단계를 재설계하고 추가 혹은 제거할 수 있으며, 도구를 이용해서 이를 자동화하고 프로세스를 혁신한다.
* 팀으로 훈련하라: 기술, 사고방식, 감정관리에 대한 지원을 포함하여 최선의 솔류션을 구현할 수 있도록 팀단위로 교육시킨다.

테일러의 핵심 원칙은 조직구성에서 프로젝트 관리까지 애자일이건 워터폴 방식 모두 기본으로 하고 있다. 아래는 경영분석도구로 사용하는 **Plan-Do-Chedk-Act(PDCA Cycle)** 이다. 테일러 원칙에서 크게 벗어나지 않는 것을 알 수 있다.

테일러의 과학적 관리의 원칙은 삽질과 같은 수작업 부터, 자동차 조립, 소프트웨어 개발까지 생산성을 극적으로 증가시켰다.

즉 "우리도 작업하는 방식, 시스템, 툴을 개선하는 것으로 생산성을 극적으로" 개선할 수 있다.

>몸으로 구르기 전에 어떻게 하면 업무를 효과적으로 수행할지 고민하라.

## 개선가능성을 과소평가한다.
생산성을 개선하는데는 많은 시간이 걸린다. 안타깝게도 우리 인간은 매일 매일 수행하는 계획된 작은 행동들이 모여서 미래에 어떤 결과를 만들어낼지를 생각하기를 싫어한다. 대부분의 사람들은 그 결과물을 예측하기 힘들어한다. 일반적으로 사람들은 어떤 번뜩이는 아이디어에서 중요한 혁신이 이루어진다고 생각하는 경향이 있는데, 세상은 그렇게 돌아가지 않는다.

중요한 혁신은 매일매일의 개선이 모여서 이루어진다.

## 생산성과 바쁜일을 혼동한다.
스스로가 생산적이다라고 생각하고 있는 일들을 하고 있다.
1. 밤 늦게까지 남아서 열심히 일하면 바쁜 상태를 생산적이라고 생각한다.
2. 작업목록에서 항목을 삭제하면 생상적이라고 생각한다.
3. 이것도 했다가 저것도 하면서 정신이 빠쁜 상태를 생산적이라고 생각한다.
4. 수많은 미팅으로 바쁜 상태를 생산적이라고 생각한다.

예를들어 이메일에 응답하고 모든 회의에 참석하고, 서류를 정리하고, 메신저로 전달되는 업무를 처리하는데 상당한 시간을 보내는 사람이 있다고 가정해보자. 이러한 작업은 중요하고 필요해 보일 수 있지만 비즈니스의 성장과 성공에 직접적으로 기여하지 않을 수 있다.

반면 잠재고객과의 네트워킹, 새로운 마케팅 전략 개발, 제품 개발 프로세스의 개선, 품질 프로세스의 개선과 같은 작업은 비즈니스의 성장을 도울 수 있는 생산적인 작업의 예이다

이 시나리오에서 해당 조직이 바쁜 업무에 대부분의 시간을 보내는 것을 높은 생산성으로 착각하게 되면 **열심히 일하는데도 불구하고 비즈니스가 원하는 만큼 성장하지 않는다는 것**을 알게 된다. 진정한 문제는 생산적인 작업은 생산적으로 보이지 않는다는 것이다.

## 얼마나 비생산적인지 과소평가한다.
생산성을 파괴하는 낭비요인은 숨겨져 있는 경우가 많다. 가장 단적인 예는 컨텍스트 스위칭으로 발생하는 낭비다. **A World Without Email**에서 Cal Newport가 연구한 바에 따르면 지식근로자는 평균적으로 20분마다 알림으로 방해를 받는다. 이러한 방해가 발생할 때마다 아래와 같은 비용이 발생한다.
* 원래 작업으로 돌아가는데 약 10~15분이 걸린다.
* 더 많은 실수를 한다.
* 깊은 집중을 위한 시간을 잃어버린다.

작업을 하는 개개인인 잦은 이메일이 업무에 악영향을 끼치고 있다는 것을 인지하기는 하지만 "시간이 짧고 하루 종일 분산되어서 전달되기 때문에" 그냥 그러려니 하고 넘어가는 경우가 많다.

## 지속적인 개선의 힘을 과소평가한다.
> 복리의 힘과 복리 효과를 누리기 어렵다는 점 모두를 이해하는 것이 많은 것들을 이해하기 위한 핵심이자 정수입니다. - 찰리 멍거
> 시간이 흐르면서 2%의 우위가 수익률에 엄청난 차이를 가져다줍니다. - 랄프 웬저

아래 이미지는 매일매일 루틴하게 이루어지는 작은 개선의 힘을 보여준다.

![Book](https://docs.google.com/drawings/d/e/2PACX-1vRABjU9i7CWPtqRVvQZskbe7SvsRBwgStzxppSMc5vabwUWtXjnK3MIwL8yTkgwN-hST6xwWqs4sxMN/pub?w=746&h=366)

하루에 25페이지를 읽는 것은 별 것 아닌 것처럼 보일 수 있다. 하지만 이 루틴을 1년동안 유지하면 40권 가량의 책을 읽을 수 있다. 이 정도의 독서량이라면 자신의 분야에서 새로운 전문성을 개발하기에 충분하다. 하지만 사람들은 "1주일에 책 한권 읽기"를 선택한다. 그리고 4일을 잊어버리고 있다가 2-3일에 몰아서 책 한권 읽기를 시작하고 포기한다.

한번에 큰 것을 이루려 하지말고 작은 성과들을 **증분(incremental)** 할 수 있는 루틴과 시스템을 만들어야 한다.

## 개선을 위해 노력한다는 것이 무엇인지를 이해하지 못한다. 
지금은 모든 사람들이 자신이 평생 학습자라고 자랑한다. 이들은 스스로를 배우는 것을 좋아하고 개선하려고 노력하고 있기 때문에 그렇다라고 한다. 이들은 간행물을 읽고 1년에 몇권의 책을(실제로는 1년에 몇권의 책을 읽고 꾸준히 간행물을 읽는 것도 과업이라고 할 수 있다) 읽는다.

하지만 사람들이 평생학습이라고 하는 많은 것들은 "취미 학습(정크 학습이라고 부르기도 하는)"을 일컫는다.

예를들어 나는 1999년 부터 거의 5년 이상을 드럼매니아에 심취했다. 매일 하루도 빠짐없이 오락실에서 드럼매니아를 연습했다. 1년을 하고나서 상위 10% 정도 등급이 되었고 꽤 하는 구나라고 생각했지만 거기까지 였다. 5년이 지나도 상위 10%에서 더 나아가지 못했다. 왜냐하면 나는 재미로 했지만 상위 5% 사람들은 경쟁적으로 게임을 했기 때문이다. 그들은 채보를 분석하고 전부 외우고, 실수를 하는 부분을 검토하고 실수를 하지 않을 때까지 **PERFECT-SSS**를 받을 때까지 연습하고 또 연습했다. 소위 말하는 괴수를 만났을 때, 나의 능력은 초라함 그 자체였다.

와우(월드 오브 워크레프트)를 할 때도 마찬가지였다. 40인 레이드 공대를 조직한 적도 있었지만 어디까지나 난 재미를 위한 것이었고 상위 공대의 업적은 절대 넘을 수가 없었다.

게임을 예로들었지만 모든 동일한 현상이 학습에서도 발생한다. 우리는 우리보다 상위 수준의 사람과 조직이 어떻게 일하는지 모르기 때문에 우리의 능력을 과대평가한다.

1. 학습을 위해서 지속적으로 시간을 할애하는 사람은 거의 없다.
2. 더 잘 학습할 수 있는 방법을 학습하는 사람은 훨씬 더 적다.

여기에서 진정으로 중요한 것은 2번째다. 우리는 이것을 의도된 학습을 하는 사람이 없으며, 메타인지를 발휘하는 사람이 없다고 한다.

앞서 나왔던 상수도 파이프라인을 조직하는 것처럼, 진정으로 개선하는 것이 무엇인지를 숙고하는 법을 배워야 한다. 일을 하기전에 멈추고 시스템과 프레임워크를 만들 생각을 해야 한다.

## 생산성을 극적으로 높이는 방법 - 전문화
하루 종일 10가의 다른 작업을 수행하는 대신 하나에 집중하게 하고 그것을 반복하게 한다. 이것이 가져다 주는 이점은 명확하다.
1. 컨텍스트 스위칭이 적기 때문에 더 집중할 수 있다.
2. 더 많은 작업을 수행할 수 있다.
3. 오류가 적다.
4. 자신의 작업을 깊이 이해할 수 있기 때문에 더 빠르게 개선할 수 있다.

전문화는 즉 분업이다. 노동분업의 효과를 보여주는 유명한 예는 자동차 생산이다. 조립라인이 발명되기전에 노동자들은 자동차를 처음부터 끝까지 만들어야 했다. 이 프로세스는 느리고 비효율적이며 한 대의 자동차를 완성하는데 많은 시간이 걸렸다. 하지만 조립라인이 도입되면서 타이어, 시트, 엔진조립 등의 작업별로 작업자가 배정되고 컨테이너 벨트가 이 작업을 연결하게 된다.

이러한 분업을 통해 각 작업자는 특정 작업에 전문화되고 고도로 숙련되어 효율성이 증가하고 생산 시간이 단축됐다. 자동차를 만드는 복잡한 프로세스를 관리하기 쉬운 작은 작업으로 분해함으로써 프로세스가 간소화 됐으며 궁극적으로 대량생산 체제가 완료되면서 자동차를 일반대중이 더 저렴하게 접근할 수 있게 됐다.

다만 지식 노동자의 경우 분업과 전문화에 대해서 비판적으로 수용하고 접근해야 할 필요는 있다. 분업은 1900년초에 완성이 된 100년이 넘는 모델로 제조업에 기반을두고 있다. 미국의 경우 지식노동자가 차지하는 비율은 40~50%, 대한민국도 40% 정도를 차지하고 있다.

첫째. 지식 산업은 창의성, 혁신 및 통합적인 문제 해결능력이 필요한 작업인데, 너무 일상적이고 전문화된 작업은 직원이 지루해하고 이탈할 수 있다. 이것은 동기 부여 부족과 생산성 감소로 이어질 수 있다.

둘째. 지식사회에서는 기술이 끊임없이 진화하며 전문화된 지식과 기술은 빠르게 구식이 될 수 있다. 이런 상황에서 너무 전문화된 근로자는 새로운 기술과 변화하는 시장에 적응하는데 어려움을 겪을 수 있다. 최근에는 인공지능의 발달로 전문화된 단위 업무를 기계가 대신처리하는 경우가 점차 늘어나고 있다는 점도 감안해야 한다.

세째. 분업은 복잡한 문제에 대한 전체론적인 이해와 관점의 부족으로 이어질 수 있다. 노동자가 너무 전문화되면 큰 그림을 보지못하거나 자신의 업무가 조직이나 산업, 시장의 더 넓은 맥락에서 어떻게 가치를 제공하는지 이해하지 못할 수 있다. 이로 인해 사일로, 비효율성, 혁신과 기회의 상실이 발생할 수 있다.

지금의 분업이 있게한 테일러의 과학적 관리 기법은 많은 산업에서 생산성을 높이는데 성공했지만, 창의성이나 개성을 발휘할 기회가 없는 기계의 톱니바퀴로 전락시켰다는 주장을 곱씹어 생각해볼 필요가 있다.

따라서 문제를 해결하기 위해 조직은 교차 기능 협업을 촉진하고 지속적인 학습 및 개발 기회를 제공하여서 전문화와 동시에 학습능력, 적응능력을 함께 키워야 한다.

## 생산성을 극적으로 높이는 방법 - 실험을 통한 지속적인 개선 
![Frederick winslow Taylor](https://docs.google.com/drawings/d/e/2PACX-1vSro4ZAtfNjReGGHPbNPopialbeUGBFqS4XGrvsXeYWNmQs-i_U-1wEDqjzUaqSE9_4AOlp5fDcT_Nx/pub?w=904&h=456)
테일러는 데이터기반 의사결정 모델을 만든 선구자라고 할 수 있다. 1800년대 후반 Bethlehem Steel은 낮은 생산성과 높은 인건비로 어려움을 겪고 있었다. Bethlehem Steel은 효율성과 수익성을 개선하기 위한 노력의 일환으로 테일러를 고용해서 과학적 분석을 통해서 작업자의 생산성의 개선을 시도한다.

테일러의 첫번째 임무는 철광석을 삽으로 열차에 싣는 일을 하는 노동자들의 효율성을 높이는 것이었다.
1. 작업자들을 여구하고 삽을 싣는 과정을 구성요소별로 분해했다.
2. 삽의크기, 광석 더미의 배치, 작업자가 삽질하는 동안 서있는 방식, 삽질하는 방식등 다양한 기술을 실험했다. 그 결과 그는 최적의 삽 하중이 21파운드라는 것을 발견했다.
3. 실험의 결과 최적의 작업 환경을 만들었으며 이를 관리하기 위한 관리시스템을 만들었다. 관리시스템은 직원에 대한 교육, 프로세스와 문화로 표준화, 개인에 대한 인센티브 시스템등이 포함된다.

중요한 점은 삽질과 같은 간단한 작업도 2배이상 생산성을 높일 수 있다면, 지식 산업에서 다루는 복잡한 작업은 그 이상의 생산성 향상이 가능하다는 것이다.

## 생산성을 극적으로 높이는 방법 - 표준화 
Toyota Production System(TPS)이라고도 불리는 Stop-Fix 접근 방식은 린 생산공정의 핵심 구성요소다. 이 접근 방식은 문제가 발생하면 처음부터 올바른 품질을 위해 개발 공정을 멈추는 문화의 구축이다. Stop-Fix는 아래 4개의 주요 단계로 이루어진다.
1. 생산 라인의 정지: 문제가 감지되면 즉시 생산 라인을 정지한다. 이렇게하면 결함이 있는 제품이 생산되는 것을 방지하고 문제가 더 심각해지기 전에 해결할 수 있다.
2. 문제의 조사: 생산 라인을 담당하는 팀이 문제를 조사하여 근본 원인을 식별한다. 이들은 "5 Whys"라는 프로세스를 사용하여 문제의 근본적인 원인을 파악하기 위해 노력한다.
3. 솔루션의 테스트: 팀은 솔류션이 효과적이고 새로운 문제를 일으키지 않는지 테스트한다.
4. 생산 재개: 문제가 해결되면 생산을 재개한다. 팀은 문제가 재발하지 않도록 생산 공정을 모니터링한다.

매번 실패가 발생할 때마다 중단을 해야하다니 너무 거추장 스럽고 비효율적이다라고 생각할 수 있겠다. The Machine That Changed The World의 저자인 James Womack는 자신의 저서에서 Stop-Fix의 성공을 아래와 같이 설명했다.
* 처음에는 조립라인이 항상 멈췄다.
* 노동자들은 낙담했다.
* 그러나 시간이 지남에 따라 오류가 극적으로 감소하기 시작했다.
* 처음에는 대량생산 라인보다 라인이 더 많이 멈췄지만, 결국 덜 멈췄다.
* 이 시스템은 상당히 높은 수율을 자랑한다.
* 출하 전에 필요한 재작업의 양이 지속적으로 감소했다.
* 출하된 차량의 품질이 꾸준히 향상되었다.

Stop-Fix는 제조업에만 적용할 수 있는 구태연한 방식이라고 생각할 수 있으나 소프트웨어 산업에도 일상적으로 사용하는 접근방법이다. 소프트웨어도 도요다가 그랬던 것처럼 CICD를 이용해서 파이프라인(컨테이너벨트)을 구축해서 소프트웨어를 조립(빌드) 하고 배포한다. 빌드 과정에는 테스트 과정도 포함되는데, 테스트가 실패하면 이 파이프라인은 즉시 중단된다.

![CICD PIPELINE](https://docs.google.com/drawings/d/e/2PACX-1vSbZnHLc9weGj2JNkSB4X9KqGnwaxz3Uk4ytys_EGkEIVJWS9-PSNQje5y44tjrbYw9GvxD9CcAenmb/pub?w=658&h=287)

처음에는 계속되는 중단으로 낙담을하지만 결국 제품의 품질, 제품 출시시간, 개발자의 만적도 모든 면에서 극적으로 나아지는걸 결험하게 된다.

이 접근방식이 작동하게 하려면, **작업을 표준화하고 메뉴얼**을 만들어서 각 공정의 작업자들이 업무를 쉽게 반복처리할 수 있게 해야 하며, 새로 발견/발명한 지식을 기록으로 남겨서 지속적으로 개선될 수 있도록 해야 한다. 이것을 우리는 **전문화**라고 한다.

많은 지식 근로자들이 전문가를 목표로 하면서 전문화를 위해서 필요한 시스템을 구축하지 않는다. 오히려 요즘에는 메뉴얼과 문서를 배척하는 분위기까지 있다. 예를들어 DevOps 팀의 경우 일상적인 유지 관리의 자동화, 백업 복구, 시스템 알림 및 중단등에 대응하기 위해서 런북 을 만든다. 런북이라는 이름으로 부르고 있지만 결국 메뉴얼의 다른 말일 뿐이다. 약간의 차이점이라면 이 향후 스크립트나 기타도구를 사용하여 자동화를 할 수 있는 것을 목표로 작성된다는 점 정도다.

"**그게 런북이든 KMS든 아니면 메뉴얼이든지 간에 이런 표준화된 지침이 만들어지지 않는다면, 개인과 팀의 생산성을 높일 수 없다.**"

과거 기능공은 도제방식을 통해서 스승으로 부터 수년에 걸쳐서 대단히 비효율적인 방식으로 지식을 전수했다. 당연히 생산력은 극악이었지만 "기술을 습득할 수 있는 어떤 기록도 없었기 때문에" 이 방식을 사용할 수 밖에 없었다. 이는 기능공 집단의 독점적 권력을 유지하지 위한 무기로 사용하기도 했다. 실제 도제방식으로 기술을 전수하던 기능공집단(조합)은 테일러의 과학적 관리 기법을 증오했다. "모든 숙련을 요하는 것이든 단순 작업이든 간에 지식을 적용함으로써 분석되고 작업(Task)단위로 재조직될 수 있다는 주장은 너무나 터무니 없는 일이었기 때문이다" 장인들은 자신들이 가진 기능을 비법이나 비밀로 만들고 여기에서 영향력을 행사할 수 있었지만 그것이 사라져버린 것이다.

테일러의 과학적 관리 기술을 작업에 적용하기 시작한지 몇 년이 안되어서 작업자의 노동생산성은 연간 3.5퍼센트에서 4퍼센트씩 향상되기 시작했는데, 이는 18년 마다 생산성이 두배가 된다는 의미다.

많은 지식근로자들은 자신을 전문가라고 생각하지만 기술을 관리하는 기술을 가지고 있지 않는 그들은 철저한 제너럴리스트일 뿐이다.

## Productivity paradox
생산성 역설(Productivity paradox)는 기술과 자동화의 급속한 발전에도 불구하고 지난 수십년 동안 생산성 증가가 상대적으로 정체되었다는 관찰결과다. 이 현상은 1980년대에 처음 확인되었는데, 컴퓨터가 광범위하게 채택이 되었지만 예상했던 생산성 향상을 가져오지는 못했다.

미국의 컴퓨팅 능력은 1970년에서 1980년 사이에 100배 증가했지만 노동생산성 증가율은 1960년대 3% 이상에서 1980년대 1%로 오히려 둔화됐다. 이러한 현상은 다른 국가에서도 발생했다.

여기에 대한 다양한 분석이 있어서 소개한다.

한가지 설명은 새로운 시스템을 기존 워크플로에 구현하고 통합하는 노하우의 부족으로 신기술의 이점이 완전히 실현되지 않았다는 것이다. 또한 작업자가 신기술을 효과적으로 사용하기 위해서는 상당한 교육이 필요하며 관리자는 새로운 도구를 최대한 활용하기 위해 비즈니스 프로세스를 재설계해야 한다.

또한 컴퓨터를 이용한 생산성 향상이 정보기술과 일부 제조와 같은 특정 산업에 집중이 된 반면 의료, 교육과 같은 다른 산업의 채택이 더디다는 것이다.

일부 연구자들은 측정방식이 잘못되었을 수 있다고 주장했는데, 전통적인 생산성 측정은 노동 단위 산출략을 기반으로 하지만 서비스 및 지식 기반 활동의 산출물은 정령화 및 측정이 어렵다는 점을 지적했다.

"A World Without Email: Reimagining Work in an Age of Communication Overload"에서는 작업 환경이 현대 직장에서 낮은 생산성의 주요 원인이라고 지적하고 있다.

**분산된 관심**: 이메일 및 기타 디지털 메시지의 끊임없는 흐름이 작업자가 기본 작업에서 주의를 분산시켜 집중력을 유지하고 복잡한 작업을 완료하기 어렵게 만든다. 제조업에서는 좀처럼 볼 수 없는 어지러운 환경인데, 예전 제조업이라면 바로 사고와 불량으로 이어졌을 것이다.

**정보과부하**: 엄청난 양의 메시지와 압도적인 알람으로 의사 결정장애와 생산성 저하로 이어질 수 있다.

**창의성감소**: 끊임없는 중단으로 창의적이고 혁신적인 사고에 참여하는 것을 어렵게 만든다.

**스트레스와 번아웃**: 이메일과 메시지에 "즉시"응답하는 것을 당연하게 생각하는 풍조가 있다. 답장 메일을 쓸 시간이 필요하다고 하더라도 "즉시" 메일을 받았다라는 것을 알려야 하는 커뮤니케이션 문화를 가진 회사도 있다. 이들은 의사결정의 속도를 위한 당연한 조치라고 말한다. 하지만 이런 지속적인 압력은 스트레스로 이어지며 생산성을 감소시키고 생활패턴을 무너트릴 수 있다.

아래는 사무실직원이 시간을 보내는 방법에 대한 설문조사다.

![](https://docs.google.com/drawings/d/e/2PACX-1vQ7PPI3VhfYlRDP68ugPl2hLQ0ODGBcbyClPJpeY8OKL3jayLF4vcC4_BApqxhMMiCI6_b3P6OEqRu2/pub?w=609&h=375)

2021년 Zapier의 [Meetings aren't killing productivity; data entry is](https://zapier.com/blog/report-how-office-workers-spend-time/) 문서를 보면 아래와 같은 작업들에 시간을 쓴다고 조사됐다.
1. 메시지를 검토하는데 들어가는 시간 : Slack, Microsfot Teams와 같은 업무용 메신저 앱을 확인하는데 최대 5시간.
2. 특정 문서를 찾는데 1~3시간
3. 데이터를 이동하는데 1~3시간
문서제목에서 처럼 회의는 그다지 방해 하지 않는다고 답하고 있다.

생산성에 가장 큰 방해요소는
1. 번아웃: 38%
2. 시간관리: 35%
3. 멀티태스킹: 31%
4. 반복적인작업: 30%
5. 불필요한 회의: 30%
라고 답했다.

**왜 우리는 업무를 더 잘 수행하기 위한 실험을 하지 않는가 ?**. 생산성개선과 관련된 수많은 자료들이 널려있다. 우리는 왜 이를 개선하기 위한 실험을 하지 않는가.

**기업은 왜 교육에 더 적게 투자하는가 ?**. 오늘날의 업무환경에서 대부분의 작업자는 스스로 문제를 파악하고 자신만의 생산성 시스템을 구축해야 한다. 기업차원에서 문서관리 시스템을 만들고, 이메일과 메신저의 사용 규칙을 만들어야 한다.

## 생산성 높이기
생산성을 높이는 것은 어렵지 않다. 생산성을 높이기 위해서 바퀴를 재 발명할 필요가 없다. 전문화, 실험, 표준화는 200년이 넘는 시간 검증된 방법이다. 생산성과 관련된 다양한 자료들을 검토해서 기업과 개인에 맞는 생산성 시스템을 만들면 된다.

**전문화**: 일을 더 쉽게, 더 높은 수준에서, 더 재미있게 할 수 있는 비교 우위를 명확히 한다. 기업환경에 따라서 다양한 일을 해야 할 수 있는데, 그런 경우에도 업무 우선순위와 범위 관리함으로써, 작업자가 자신의 스케쥴을 관리할 수 있도록 해야 한다.

**실험**: 작업 목록뿐만 아니라 개선할 목록을 관리해야 한다. Sprint를 수행하고 있다면 스프린트 계획과 회고시간에 작업목록과 개선목록을 분리해서 관리한다. 그래서 매일, 매주 조금씩 개선하려고 노력한다. 예를 들어 회의시간을 어떻게 개선할 수 있을지 생각해보자. 회의시간이 중요하다고 하면서, 아젠다도 정리하지 않고 참가하는 경우가 많지 않은가 ? 회의시간전에 미리 아젠다를 정리해서 공유하고, 정해진 시간안에 끝내도록 규칙을정할 수 있다.

**표준화**: 런북을 만들고 품질 표준을 정의한다. 장애보고서가 어떤 내용을 포함해야 하는지, 코드를 PR할 때 어떤 정보를 포함해야 하는지, 로그는 어떤 형식으로 어떤 정보를 남겨야 하는지에 대한 표준을 정의한다. 문제가 확인되면 하던 일을 멈추고 문제의 근본원인을 파악한 다음 수정 스케쥴을 잡는다.

특히 "메신저와 이메일"이 생산성을 하락하는 가장 큰 요인으로 작용하고 있으니 이와 관련된 간단한 팁을 소개한다.
* 커뮤니케이션 규칙 설정: 예를들어 이메일은 특정 시간내에 응답해야 하는 중요한 메시지만 사용하도록 하고 메신저는 빠른 질문 및 업데이트에 사용할 수 있도록 한다.
* 알림제한: 지속적인 알림은 주의를 산만하게 한다. 중요하지 않은 메시지에 대한 알람을 끄고, 특정 시간을 예약해서 이메일과 메신저를 확인하고 응답하도록 한다.
* 내용은 간결하게: 메시지는 간결하고 명확하게 작성한다.
* 멀티태스킹 방지: 다른 작업을 완료하는 동안 메시지에 응답하려고 하면 생산성이 저하될 수 있다. 작업의 우선순위를 정하고 메시징 처리를 위한 전용 시간을 따로 마련한다. 
* 적절한 커뮤니케이션 채널의 설정: 메시지마다 긴급성과 기밀성의 수준이 다르다. 메시지나 이메일이 필요한지, 다른 사람의 시간과 작업량을 존중하고 있는지 고려한다.

이러한 활동을 통해서 생산성을 높일 수 있을 것이다. 생산성을 높이는 것은 좋은 것이다. 대한민국의 근로시간이 1~2등 한다는 기사를 보면 그 원인으로 **낮은 생산성**을 꼽는다. 낮은 생산성을 유지하면서 근로시간을 줄이는 건 불가능하다.

주 4일 근무를 목표로 한다고 가정해보자. 선택가능한 형태는 1. 근로시간을 줄이고 임금도 줄이는 형태 2. 근로시간은 줄이지만 임금은 줄지 않는 형태 3. 근로시간은 유지하지만 근무일자는 줄이는 형태 즉, 하루 근무시간을 늘리는 형태.

우리가 원하는 것은 당연히 2번이다. 아이슬란드는 공공부문 근로자의 근무시간을 기존 주 40시간에서 35~36시간으로 줄이고 연봉은 동일하게 유지하면서 생산성을 높여 성공적으로 주 4일 근무제를 정착시켰다는 평가를 받는다. 아이슬란드는 이를 위해서 수도 레이캬비크 시의회와 중앙정부 주도로 2500명의 대상으로 **테스트**를 진행했다.

* 회의 축소: 모든 회의는 오후 3시이전에 끝내도록 했다. 또한 회의 횟수와 시간을 줄여서 직원들이 집중해서 근무할 수 있는 시간을 늘렸다.
* 디지털화: 서비스를 디지털로 전환해서 빠르게 업무를 처리할 수 있도록 했다.
* 방해요소 줄이기: 소셜미디어, 메신저, 개인전화등 작업을 중단시키는 방해요소를 줄이거나 없애도록 장려했다.
* 팀워크 장려: 팀워크를 장려하여 효율적으로 협업하여 짧은 근무시간내에 목표를 달성할 수 있도록 했다.
* 작업 스케쥴링: 작업의 우선순위를 지정하고 위임하여 작업을 간소화 했다.
* 일과 삶의 균형 강조: 업무시간에는 업무를 하고, 쉬는 시간에는 휴식을 취하도록 했다. 직원들은 방해없이 집중해서 일할 수 있었으며, 휴식을 통해서 재충전을 할 수 있었다.

## 마무리 
AI와 자동화가 지식근로자가 당면한 위협일까 ? 증기기관과 분업을 기반으로 하는 전문가 시스템은 18C 도제방식으로 기능을 전수하던 기능공들의 당면한 위협이었을까 ? 글쎄 나는 그렇게 생각하지 않는다. 증기기관이 위협이 아니라 변화에 적응할 태도를 가졌느냐 아니냐가 당면한 위협아니었을까.

AI와 자동화도 마찬가지로 생각한다. 일을 잘하는 방법을 찾아서 자신만의 프레임워크를 만들고 매일매일 조금씩 개선함으로써 AI와 자동화의 시대에 **적응**하면 되는 것이라고 나는 생각한다.

**기업들이 해야 할 일**
시간을 갈아 넣어서 더 많이 일하는게 아닌, 더 적은 시간을 들여서 일을 잘 할 수 있는 프레임워크를 개발한다. 시간을 10% 더 투자해봤자 10%보다 낮은 성과를 얻을 뿐이다. 일하는 방법을 개선하면 100%~200%의 성과를 얻을 수 있다.

기업의 생산성을 높이는 방법 중 가장 비효율적인 것은 **비용 절감** 방식에 집중하는 것이다. 그 보다 강력한 것은 업무 환경, 업무 구조, 기술을 바꾸는 것이다.

요즘 **69시간 노동**으로 시끄러운데, 전형적인 **비용 절감** 접근 방식이다. 비용 절감하면서 생산성을 유지하는 방법은 **더 적은 사람이 더 많은 일을 하도록 만드는 것**이다. 이것보다 훨씬 더 강력한 것은 업무 구조와 환경 기술, 프레임워크의 변화다. 품질, 안정적인 제품의 전달. 짧은 전달시간, 고객 서비스, 신속한 기능의 추가, 유연한 확장및 효율적인 자원의 배치는 오늘날의 경쟁환경에서 이점을 얻을 수 있는 주요 운영 요소다.

**개인이 해야 할 일**
아이작아시모프의 세계에는 "**멀티백**"이라고 하는 인공지능 컴퓨터가 등장한다. 21세기에 개발된 열죽음으로 인한 우주 종말까지도 살아남아서 계속 진화하여 최후에는 새로운 우주를 창조하기에 이른다. 이 인공지능은 최후의 질문을 비롯한 몇개 소설에 등장한다. 그 중 재미있게 읽었던 소설을 소개한다.

22세기쯤이 되자 멀티백은 인간이 하는 모든일을 인간보다 더 잘하게 되는 수준에 다다른다. 이제는 스스로 문제를 만들고 해결하는 단계라서 인간은 더이상 멀티백을 제어할 수 없게 된다.

소수의 **그랜드 마스터**만이 유일하게 멀티백에게 명령을 내릴 수 있는데, 이들이 하는 일은 **좋은 질문을 만드는 것**이었다.
1. 목적설정: 질문을 하기전에 질문하는 이유를 명확히 한다. 정보를 얻거나 무언가를 명확히하기 위해서 토론을 하는 것이다.
2. 구체적으로: 광범위하고 일반적인 질문 대신 세부사항과 예를 통해 답변할 수 있는 구체적인 질문을 한다.
3. 후속질문: 답변을 이해하지 못하거나 추가 정보가 필요한 경우 후속질문을 하여 명확히한다.
4. 실습: 질문을 많이할 수록 더 좋은 질문을 하게 된다. 
5. 독서와 글쓰기: 지식이 없는데 1, 2, 3, 4를 제대로 할 수 있을리가 없다.

![Routine](https://docs.google.com/drawings/d/e/2PACX-1vSG-EjJDvDxpTdr67NvlQg_nYpuqCnqucWGnQKAXD-0BYQ5LwUXWwvf-WLpU4nyhiWSnln1C8kGg_38/pub?w=1084&h=614)

결국 모든 회사와 사람이 AI와 자동화를 이용해서 생산성을 높이려고 할 것이다. 하지만 모든 사람이 같은 수준에 도달하지 못할 것이다. 개발자 모두가 소프트웨어 언어를 사용해서 개발한다고 해도 같은 수준에 도달하지 못하는 것처럼 말이다. 지식을 더 잘 공부하고 엮어내기 위한 자신만의 프레임워크를 만들고 루틴화 해야할 것이다.

그리고 루틴은 말그대로 루틴... 꾸준히 하는 것 말고는 답이 없다. 루틴에는 여러가지 것들이 들어갈 수 있겠는데, 독서와 글쓰기는 반드시 루틴에 넣도록 하자. 하루에 30 Page 읽기, 일주일에 두개의 글쓰기 부터 시작해보자. 하루에 30Page는 점심시간, 이동하는 시간, 침대에 누워서 잠깐, 화장실 등등 짜투리 시간만 이용해도 된다. 글쓰기는 간단한 것부터 시작하자. 처음에는 알고 있는 지식, 지금 사용하고 있는 지식을 글로 정리해도 된다. 혹은 읽고 있는 책을 주제로 해도 된다. 이 루틴을 5년만 돌려보자.

## 참고
* [과학적 관리법](https://ko.wikipedia.org/wiki/%EA%B3%BC%ED%95%99%EC%A0%81_%EA%B4%80%EB%A6%AC%EB%B2%95)
* [Harvard Business Review - The Productivity Paradox](https://hbr.org/1986/07/the-productivity-paradox)
* [The threat to knowledge workers is not AI or automation. It’s their horrifying lack of productivity](https://medium.com/accelerated-intelligence/the-threat-to-knowledge-workers-is-not-ai-or-automation-its-their-horrifying-lack-of-productivity-58ce0b0ceade )

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